Contrariando estatísticas sobre empreendimentos familiares, a fabricante de chocolates Barion, com quase 70 anos de atuação, passa atualmente pela transição para a terceira geração à frente da empresa.

Sob o comando de Rommel Barion, hoje com 73 anos, a marca paranaense mostra resiliência mesmo com os obstáculos próprios de um ambiente hostil a negócios como é o brasileiro.

A entrada da fabricante em regime de recuperação judicial, em março de 2025, revela mais do que o desequilíbrio financeiro de uma empresa para quem acompanha sua história de perto.

Trata-se de mais um desafio, agora prestes a ser superado, de um empresário que construiu e consolidou, ao longo de seis décadas, um empreendimento industrial de sucesso, mesmo em um contexto marcado por instabilidade econômica, baixa previsibilidade e limitações estruturais.

A fabricante entrou em recuperação com um passivo de R$ 34,4 milhões, mantendo a operação ativa, cerca de 350 funcionários fixos e uma produção média de 300 toneladas de doces por mês.

A leitura do próprio empresário sobre o ambiente de negócios ajuda a explicar esse momento. “As empresas do Brasil, hoje, têm um grande sócio e inimigo, que é o governo”, diz.

A avaliação sintetiza uma experiência acumulada ao longo de décadas em que crescimento e sobrevivência nos negócios dependem menos de condições favoráveis e mais da capacidade de adaptação.

Da loja de doces à visão industrial

Essa capacidade de adaptação começou a ser moldada ainda na origem do negócio. Em 1959, o patriarca Ricardo Barion deixou Marília (SP) para abrir, ao lado dos filhos Ricardo Jr. e Roberto, uma pequena loja de doces em Curitiba.

Rommel, o caçula, ingressou nesse ambiente ainda adolescente. Aos 14 anos, com carteira assinada, passou a atuar no balcão, organizando mercadorias e acompanhando o funcionamento da empresa no dia a dia.

A formação prática veio antes da acadêmica, e esse olhar pragmático seria aprofundado anos depois, em um momento de inflexão pessoal. No fim da década de 1970, em meio à crise do petróleo e à deterioração econômica brasileira, Rommel cogitou deixar o país de forma definitiva.

Mas a conquista de uma bolsa para um programa técnico na Alemanha acabou sendo decisiva. Durante o período, trabalhou como estagiário em empresas do setor de chocolates, participou de cursos técnicos e circulou por feiras internacionais, tendo contato direto com grandes indústrias.

A vivência abriu a possibilidade concreta de permanecer no exterior, mas Rommel decidiu retornar ao Brasil, agora com uma compreensão mais estruturada sobre indústria, tecnologia e o mercado de chocolates.

Os custos de produzir no Brasil

Enquanto isso, a empresa avançava para a industrialização — movimento que expôs, na prática, os limites estruturais do país.

Na primeira planta, na capital paranaense, a empresa adquiriu terrenos de forma fragmentada, e o projeto foi executado por etapas, conforme a geração de caixa permitia.

A mudança posterior para Colombo, na região metropolitana de Curitiba, manteve o mesmo padrão. A empresa enfrentou entraves de zoneamento e ausência de infraestrutura básica, incluindo acesso por estrada de terra, o que dificultava a operação em períodos de chuva.

Rommel manteve-se firme no negócio ao mesmo tempo em que ampliou sua atuação institucional. Ao longo dos anos, presidiu o sindicato do setor de chocolates, foi vice-presidente da Federação das Indústrias do Estado do Paraná (Fiep) por mais de uma década e participou de iniciativas voltadas à logística reversa e ao cumprimento de exigências ambientais pelas empresas.

Essa atuação paralela reforçou sua leitura sobre o ambiente regulatório brasileiro como um entrave ao empreendedorismo. “Insegurança jurídica, carga tributária elevada e produtividade muito baixa”, lista o empresário.

Para ele, esses fatores criam uma série de dificuldades à iniciativa privada, aumentando gastos e limitando a capacidade de planejamento de longo prazo.

A limitação estrutural se agravaria na década de 1980, durante o período de hiperinflação, quando a previsibilidade econômica praticamente desapareceu. Com inflação anual superior a 5.000%, a gestão financeira se tornava reativa e o capital de giro era constantemente corroído.

Foi nesse ambiente que a Barion liderou o lançamento do Tubetes, produto inspirado em referências internacionais e adaptado ao mercado brasileiro.

A inovação levou a empresa a figurar entre as três maiores do setor no país nos anos 1980, segundo o Sindicato das Indústrias de Cacau e Balas, Massas Alimentícias e Biscoitos de Doces e Conservas Alimentícias do Paraná (Sincabima).

A estratégia de diferenciação funcionou como resposta direta à instabilidade. “Se você dorme no ponto, o mercado te engole”, afirma Rommel.

Aposta nos mercados internacionais

Com a operação consolidada no mercado interno, o crescimento levou naturalmente a empresa ao exterior.

Rommel liderou pessoalmente o processo de internacionalização da Barion ao longo de décadas, com a empresa chegando a exportar simultaneamente para 14 países. No auge da operação internacional, seus produtos estavam presentes em mercados da Europa, América do Norte, Oriente Médio e Oceania.

O avanço externo, no entanto, também esbarrou em limitações estruturais e cambiais. “Exportar é importante, mas envolve riscos elevados, como inadimplência e barreiras sanitárias”, afirma.

Segundo o empresário, a valorização do real em determinados períodos retirou competitividade do produto nacional frente ao chocolate europeu. A operação também foi afetada por dificuldades logísticas e pela exigência de escala de grandes redes internacionais.

Atualmente, a Barion concentra exportações no Mercosul, com destaque para Argentina, Paraguai e Uruguai, mas a estratégia prevê uma retomada gradual da presença internacional, com meta de destinar 10% da produção ao exterior.

Hoje, a Barion opera com produção média de 300 toneladas mensais. A empresa mantém 331 funcionários fixos, número que pode superar 400 durante a Páscoa.

Da expansão à recuperação judicial

Apesar das adversidades, Rommel e seus irmãos garantiram crescimento consistente da Barion até recentemente, quando uma combinação de fatores interrompeu a trajetória.

A empresa atingiu R$ 130 milhões em receita em 2024, mas enfrentou uma sequência de choques, incluindo a crise de grandes redes varejistas, como a Americanas e a rede Dia, e a disparada no preço do cacau, que saltou de US$ 2,5 mil para US$ 12,5 mil em poucos meses.

Sem conseguir repassar integralmente os custos, as margens foram comprimidas. “Quando a empresa entra em sufoco, o planejamento dá lugar à sobrevivência”, afirma Barion.

O pedido de recuperação judicial marcou um novo ponto de inflexão para a companhia. A resposta à crise seguiu a lógica que marcou toda a trajetória do empresário: ajuste rápido e atenção obsessiva à operação.

O teste da sucessão familiar

Herdeiro da marca Barion, Rommel superou um dos maiores desafios de empresas familiares no Brasil. Embora esse modelo de negócio represente cerca de 65% do PIB nacional, sete a cada dez companhias não sobrevivem à transição para a segunda geração, segundo a Fundação Dom Cabral.

A consolidação da fabricante de chocolates ao longo das décadas levou o empresário à próxima etapa desse desafio: a sucessão para a terceira geração, na qual o índice de sobrevivência é de 10% a 12%.

Para garantir o sucesso da transição, Rommel estruturou o processo de forma deliberada, reunindo inicialmente oito membros da terceira geração, entre filhos e sobrinhos, e estabelecendo critérios claros para ingresso na empresa, como formação acadêmica, experiência externa e capacitação.

“Vocês não vão herdar a empresa, vão herdar participação em uma sociedade — e sociedade tem regras”, deixou claro. Ao final do processo, apenas três permaneceram na operação.

A trajetória da Barion, marcada por sucessivas adaptações, ajuda a explicar a postura que Rommel mantém até hoje. Mesmo aposentado formalmente, ele segue como representante legal da empresa e participa das decisões estratégicas.

A escolha reflete uma convicção construída ao longo da vida empresarial. “O homem não pode parar. Quando para, perde o ritmo, e até a saúde”, afirma.

Em um ambiente marcado por instabilidade, gargalos e alto custo de capital, a experiência de Rommel sugere que a sobrevivência empresarial no país depende menos de condições ideais e mais da capacidade de adaptação contínua – lógica que, no seu caso, atravessa gerações.