Dos cerca de 20 dias úteis de um mês, Alzimiro Thomé passa apenas cinco ou seis na sede da Central Cresol Baser, em Francisco Beltrão, no Sudoeste do Paraná. O restante da agenda do presidente do Conselho de Administração é dedicado ao corpo a corpo com associados, às visitas às cooperativas filiadas e aos compromissos institucionais. Para estar próximo dos cooperados, já chegou a percorrer 6 mil quilômetros por mês. Essa disponibilidade, porém, veio com uma mudança na forma de administrar.
“Antes, todas as decisões passavam por mim”, lembra, ao falar do período em que presidiu uma cooperativa municipal. À frente do Conselho de Administração da central desde 2013, hoje consegue manter essa agenda porque a condução cotidiana dos negócios está nas mãos de executivos contratados. “A nossa função, muito estratégica, é fazer com que a gente não perca essa aproximação com a comunidade, essa aproximação com o cooperado, porque a grande razão de existir o cooperativismo são as pessoas”, afirma.
Esse arranjo, em que os eleitos ouvem a base e definem os rumos, enquanto os profissionais executam o que foi decidido, se espalha pelo cooperativismo brasileiro. O setor registrou R$ 848 bilhões em ingressos (faturamento) e chegou a 29 milhões de associados em 2025. Com cooperativas movimentando bilhões de reais, a divisão de responsabilidades entre conselhos e executivos virou uma forma de acompanhar o crescimento sem tirar dos cooperados o controle sobre seu patrimônio.
Sintonia com a base para entender a necessidade de cada região
As estratégias de mercado mudam, mas a essência permanece. Em 1996, aos 30 anos, Thomé produzia grãos e leite e encontrou na Cresol uma oportunidade de melhorar sua atividade. O convite para se associar veio acompanhado de outra tarefa, a de atuar como líder comunitário e apresentar a cooperativa, que começava a funcionar, a outros municípios. Trinta anos depois, continua ouvindo os cooperados, agora com a responsabilidade de levar suas necessidades às discussões sobre o futuro da instituição.
“Nós precisamos primeiro entender a realidade de cada uma das regiões”, afirma. Desse contato com a base vêm pedidos por novas linhas de investimento, melhorias nos seguros, consórcios e cartões com bandeira internacional, que orientam as discussões sobre os serviços oferecidos pela instituição.
Na prática, os associados definem os rumos nas assembleias e elegem seus representantes. Os dirigentes eleitos propõem estratégias, analisam investimentos e fiscalizam os resultados. Já os gestores profissionais, contratados e subordinados ao conselho, executam os planos aprovados e respondem pela operação.
Dos agricultores ao público em geral
A Cresol chegou a essa divisão quando a expansão tornou inviável concentrar tudo em poucas lideranças. A instituição começou com 27 pequenos agricultores, que reuniram R$ 720 de capital inicial. Hoje, o sistema reúne mais de 1,2 milhão de associados, 54 cooperativas singulares e cerca de 1.070 agências em 20 estados. A Central Cresol Baser, presidida por Thomé, é a primeira e maior das três centrais da Confederação Cresol, com aproximadamente 600 mil associados.
O crescimento trouxe também outras demandas. Depois de duas décadas voltada sobretudo aos agricultores, a Cresol passou a atender moradores das cidades e empresas. A oferta de crédito, seguros e outros serviços financeiros exigiu equipes especializadas para avaliar operações e acompanhar riscos.
Manter as decisões cotidianas concentradas em poucos dirigentes, avalia Thomé, tornaria os processos mais burocráticos e demorados. As primeiras cooperativas do sistema começaram a separar as atribuições dos conselhos e das diretorias executivas em 2015. Na Central Cresol Baser, a divisão foi oficializada em 2018.
O tempo liberado para visitar os cooperados convive com uma rotina de fiscalização. Semanalmente, o conselho recebe informações das diretorias e gerências sobre a demanda por produtos e serviços, as operações de crédito e a situação da instituição. Nas reuniões mensais com as cooperativas filiadas, os resultados e as necessidades ouvidas nas comunidades entram nas discussões sobre os próximos passos.
Lar muda estatuto para aprofundar profissionalização da gestão
Na Lar Cooperativa Agroindustrial, com sede em Medianeira, no Oeste do Paraná, a necessidade de reorganizar a administração também acompanhou a evolução dos negócios. A cooperativa, 5ª maior empresa do Sul do país, encerrou 2025 com R$ 23,2 bilhões em receita líquida, alta de 14,4% sobre o ano anterior. Reúne 17 mil famílias associadas e 27 mil funcionários, comercializa grãos, industrializa soja, produz carnes de frango, suínos e peixes e fabrica biodiesel, com produtos que chegam a 168 portos ao redor do mundo.
Cada atividade tem exigências próprias de produção, financiamento, logística e mercado. Os dirigentes precisam acompanhar o desempenho das indústrias e avaliar investimentos, além de atender os agricultores, lidar com fornecedores e clientes e cobrar infraestrutura, como estradas, ferrovias e energia elétrica.
“Não se tem tempo para fazer tudo bem feito, porque a proximidade com os públicos demanda um tempo enorme”, afirma Irineo da Costa Rodrigues, há 36 anos à frente da Lar.
Em agosto, os associados aprovaram uma alteração no estatuto. A nova estrutura, prevista para 2027, terá um Conselho de Administração reduzido de nove para sete integrantes, responsável pelas decisões estratégicas, pela aprovação de investimentos e pelo acompanhamento dos resultados. A gestão cotidiana ficará com uma diretoria executiva contratada e subordinada ao conselho.
A mudança não marca o início da profissionalização da Lar, que já conta com gestores especializados e uma estrutura administrativa que acompanhou sua expansão. A diferença está na distribuição das responsabilidades. Os conselheiros eleitos terão mais tempo para decidir sobre o futuro dos negócios, fiscalizar a execução e ouvir os agricultores, enquanto os executivos respondem pela operação.
O estatuto atualizado contempla ainda possibilidades de crescimento que a Lar passou a considerar, como produção de etanol, aproveitamento de biomassa, créditos de carbono e desenvolvimento de softwares. Isso não significa que os investimentos estejam aprovados. Segundo Irineo, antes de avançar será preciso avaliar mercados, custos, financiamento e riscos dos projetos.
Protegendo o patrimônio de quem é dono
A história do setor cooperativista mostra o preço de erros de gestão e projetos mal calculados, que recaem sobre o patrimônio coletivo dos associados. Na década de 1990, a Cotia e a Coopagro encerraram suas atividades em meio a problemas administrativos, instabilidade econômica e transformações no mercado agrícola.
Mais recentemente, a cooperativa de laticínios Piá, de Nova Petrópolis (RS), acumulou dívidas superiores a R$ 200 milhões, aprovou um processo de liquidação para tentar se reestruturar, suspendeu a produção de sua fábrica de leite e demitiu 70 trabalhadores. Igualmente a Cotribá (RS), primeira cooperativa agrícola do país, entrou em liquidação extrajudicial na busca por um caminho de sobrevivência.
Embora tenham origens e circunstâncias distintas, os casos ilustram as consequências de uma crise administrativa e financeira para o patrimônio dos associados, o escoamento da produção e os empregos ligados à atividade. Na avaliação do economista e pesquisador Ricardo Rippel, da Unioeste, as dificuldades da Cotia e da Coopagro foram agravadas pela incapacidade de acompanhar as mudanças no mercado internacional de commodities. Na Piá, ele aponta uma combinação de endividamento, problemas administrativos, perda de fornecedores, concorrência e eventos climáticos.
Por isso, a profissionalização não pode ficar restrita aos executivos contratados. Rippel chama a atenção para a necessidade de preparar também os conselheiros que supervisionam os negócios. “O ideal seria que, além desta renovação, os componentes também fossem sendo qualificados para tomarem decisões mais sólidas e eficientes”, afirma.
A profissionalização não altera um princípio fundamental do cooperativismo, que é manter o poder de decisão dos associados. O modelo de dupla governança distribui responsabilidades sem retirar dos cooperados o poder exercido por meio das assembleias, dos conselhos e dos mecanismos de prestação de contas.
O modelo que separa a presidência do Conselho de Administração da gestão executiva também foi adotado na representação nacional do cooperativismo. No Sistema OCB, Márcio Lopes de Freitas preside o conselho, enquanto Tania Zanella ocupa a presidência executiva.
Segundo Tania, a divisão não pode afastar as cooperativas de seus associados. “A cooperativa existe para atender os seus cooperados e é um modelo de negócio que se diferencia justamente por colocar as pessoas no centro. É o que nos fortalece e precisamos ter isso sempre à vista”.
